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深圳人喜歡夜生活，喜歡吃夜宵，特別是夏天,燒烤+啤酒就成了很多人的首選，經(jīng)常吃燒烤的人對(duì)木屋燒烤肯定不陌生。 自2013年始井噴發(fā)展至今，燒烤界尚難有一個(gè)強(qiáng)大統(tǒng)治力的品牌獨(dú)步天下，更多呈現(xiàn)出一種群雄爭(zhēng)霸的亂戰(zhàn)格局。2003年創(chuàng)立于深圳的木屋燒烤是其中最具野心的企業(yè)之一;
創(chuàng)始人隋政軍的構(gòu)想證明了這一點(diǎn)——6年內(nèi)要做百城千店，每年100億營(yíng)業(yè)額，終極目標(biāo)甚至是十年內(nèi)超越肯德基、麥當(dāng)勞;
要想實(shí)現(xiàn)如此宏大的戰(zhàn)略規(guī)劃，木屋燒烤的底氣從何而來(lái)?
跨區(qū)域直營(yíng)奠定格局
直營(yíng)連鎖是最考驗(yàn)企業(yè)內(nèi)功的經(jīng)營(yíng)方式。如果看中式燒烤連鎖店的數(shù)量，是百度烤肉最多而非木屋燒烤。但是加盟連鎖店的管理、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)均為獨(dú)立，和直營(yíng)連鎖相比，其發(fā)展難度并不算大。
從2003年創(chuàng)立以來(lái)，木屋燒烤隨后一直在堅(jiān)持直營(yíng)跨區(qū)域發(fā)展。為什么偏要知難而上?在木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍看來(lái)，如果發(fā)展加盟連鎖，固然擴(kuò)張速度會(huì)非?？?，但是，對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)品質(zhì)量控制、品牌美譽(yù)度等方面都有害無(wú)益。
木屋燒烤北上的故事，最能體現(xiàn)隋政軍當(dāng)初的決心。當(dāng)時(shí)，木屋燒烤在深圳已經(jīng)開(kāi)了八家店，隋政軍隨即做出了一個(gè)出人意料的決定：向北京進(jìn)軍。
▲ 木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍。
餐飲企業(yè)的跨區(qū)域直營(yíng)一直都是難題。不同的飲食文化，不同的口味差異，以及對(duì)當(dāng)?shù)厝藖?lái)說(shuō)陌生的品牌，都成為跨區(qū)域直營(yíng)的陷阱。
很多人覺(jué)得不可思議，說(shuō)隋政軍瘋了，在深圳賺得錢(qián)好好的，為什么跑到北京去開(kāi)店?但是隋政軍覺(jué)得必須這么做，他的目標(biāo)是做全國(guó)連鎖，拿不下北京，你怎么好意思叫全國(guó)連鎖?
全國(guó)連鎖一直是隋政軍的夢(mèng)想，在他轉(zhuǎn)行做餐飲之前，一直在上市公司和跨國(guó)企業(yè)里做高管。因此，創(chuàng)業(yè)之后，木屋燒烤對(duì)標(biāo)的企業(yè)始終都是“能做全國(guó)直營(yíng)連鎖”的大企業(yè)。
但是，剛到北京，地域差異帶來(lái)的沖擊就讓隋政軍始料未及。比如，木屋燒烤的烤串延續(xù)其在深圳的分量，以“串”為單位，但是每次上菜之后，客人都感覺(jué)分量小。于是木屋趕快調(diào)整策略，以“份”為單位點(diǎn)菜。
再比如，木屋燒烤在深圳的店中午都是不營(yíng)業(yè)的，而在北京，中午營(yíng)業(yè)還是歇業(yè)?北京店與總部產(chǎn)生了激烈分歧。最終，北京區(qū)的負(fù)責(zé)人堅(jiān)持多調(diào)配人力，中午營(yíng)業(yè)。后來(lái)的事實(shí)證明，這樣的改變是對(duì)的。
▲ 木屋燒烤北京歡樂(lè)谷分店。
各種不適應(yīng)，加之選址失誤，使得木屋燒烤進(jìn)京跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的第一年，遭遇了嚴(yán)重虧損。隋政軍趕快復(fù)盤(pán)，分析失敗的原因并制定改革方案。進(jìn)而不斷試錯(cuò)，再開(kāi)第二家、第三家……最終，伴隨一次次坎坷，北京、上海兩地市場(chǎng)都被隋政軍拿下了。
隋政軍經(jīng)常說(shuō)，很多人都喜歡講成功的經(jīng)驗(yàn)，但其實(shí)，正是多次失敗經(jīng)歷中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，才讓他們找到了離成功最近的路。
而隋政軍現(xiàn)在的目標(biāo)是，拿下成都和重慶，因?yàn)?，能拿下小吃之都，?duì)一家餐飲企業(yè)而言才能稱(chēng)為真正意義上的成功。而他在這一過(guò)程中依然保持著平常心，跟去重慶開(kāi)店的經(jīng)理說(shuō)，你要隨時(shí)準(zhǔn)備接受失敗。
截止目前，木屋燒烤在全國(guó)直營(yíng)連鎖店已達(dá)到64家，是全國(guó)直營(yíng)連鎖最多的燒烤餐飲企業(yè)。而且也是中國(guó)燒烤界第一個(gè)在北京、天津、上海、深圳、廣州等全國(guó)所有超一線城市均完成了戰(zhàn)略布局的中式燒烤連鎖品牌。
有了后臺(tái)管理系統(tǒng)才能有科學(xué)發(fā)展觀
能夠從一家15名員工的小店快速快速擴(kuò)張成60多家跨區(qū)域的直營(yíng)連鎖店，木屋燒烤的功夫絕非都花在了臺(tái)前，在幕后，現(xiàn)代化的科學(xué)管理，包括對(duì)IT技術(shù)的使用以及對(duì)信息大數(shù)據(jù)的整合利用同樣對(duì)其取得的階段性成績(jī)居功至偉。
隋政軍曾經(jīng)做過(guò)三洋電器中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)。大企業(yè)工作的經(jīng)歷，讓他對(duì)大企業(yè)的構(gòu)架有更深刻的認(rèn)識(shí)。從創(chuàng)業(yè)之初，隋政軍就認(rèn)為，架構(gòu)搭建決定了整個(gè)企業(yè)的容量。因此，他把公司管理、物資加工配送中心和門(mén)店這三塊分離。給木屋燒烤打造了更科學(xué)的構(gòu)架。
如果構(gòu)架是一個(gè)人體的骨架，那么木屋燒烤的IT系統(tǒng)就如同給人體賦予生命的血管和神經(jīng)。
▲ 木屋燒烤的部分菜品展示，烤串多結(jié)合大眾口味。
“看住一個(gè)店跟看住一片店，是有本質(zhì)不同的?！彼逭娬f(shuō)，跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)復(fù)雜的后臺(tái)系統(tǒng)，否則隨著店面的增多，整個(gè)管理都會(huì)陷入混亂。2年前，在拿到天圖資本1億元的投資時(shí)，隋政軍曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示，木屋燒烤將用部分資金加快自己IT后臺(tái)系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)程。
作為整個(gè)IT后臺(tái)系統(tǒng)的一部分，木屋燒烤的后臺(tái)管理公開(kāi)系統(tǒng)即將上線。上線之后，一切管理都變得簡(jiǎn)單。例如，全國(guó)60多家店，各個(gè)城市的店不同時(shí)間段換燈泡，換水龍頭，換風(fēng)機(jī)，可以直接在手機(jī)里下單。報(bào)修之后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)跟進(jìn)，什么時(shí)候接單、什么時(shí)候維修以及修完后的評(píng)價(jià)。而評(píng)價(jià)匯總用于考核激勵(lì)。木屋燒烤現(xiàn)在的培訓(xùn)系統(tǒng)、考核系統(tǒng)都已經(jīng)能夠在線上完成。
而整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)，需要幾年的時(shí)間不斷開(kāi)發(fā)、升級(jí)。有了這些系統(tǒng)，木屋燒烤也就有了連鎖的本質(zhì)和核心。如同一個(gè)人有了思維和血肉，才能有科學(xué)發(fā)展觀。
除此之外，木屋燒烤通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售、產(chǎn)能、席位、集客、客流和客源品質(zhì)的分析，建立了一個(gè)盈利的商業(yè)模型，知道什么樣對(duì)他們是最優(yōu)的。從選址、評(píng)估、建店、菜單配置、集客方式、后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理，到后面顧客體驗(yàn)的維護(hù)，是一整套完整的體系。這個(gè)體系中的要每個(gè)點(diǎn)都不出錯(cuò)，才能保證最后他們能有15%左右的利潤(rùn)率。
營(yíng)造以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化
曾有人問(wèn)隋政軍，木屋燒烤有什么好?他常說(shuō)，沒(méi)有什么特別好，只是每個(gè)環(huán)節(jié)都不錯(cuò)，加起來(lái)就能形成一個(gè)不錯(cuò)的系統(tǒng)。這話看似簡(jiǎn)單，但要想真正做到卻有個(gè)至關(guān)重要的前提：強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力。
隋政軍認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)，其實(shí)是屬于顧客和員工的。怎么樣真正的把這個(gè)企業(yè)做成員工成長(zhǎng)和發(fā)展的平臺(tái)，這才是核心。
到木屋燒烤來(lái)的員工，得到的并不是僅僅是每個(gè)月的工資，而是能讓素質(zhì)有所提升，能夠?qū)W到一技之長(zhǎng)，從而改變?nèi)松?/p>
隋政軍從不會(huì)把自己的親戚弄到公司來(lái)，因?yàn)樵谒磥?lái)，搞家族企業(yè)最大的問(wèn)題是，真正優(yōu)秀的人才看不到希望，同時(shí)，他也不可能得到真正的信任。
▲ 木屋燒烤的餐廳多采用木質(zhì)結(jié)構(gòu)，延續(xù)“木屋”風(fēng)格。
而沒(méi)有了希望和信任，一個(gè)企業(yè)談何長(zhǎng)久?
一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人的作風(fēng)，會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。隋政軍到店里吃飯，也會(huì)和普通顧客一樣排隊(duì)、等位，有他做表率，為企業(yè)充分樹(shù)立了一個(gè)平等的氛圍。
隋政軍也很信任同事，在全國(guó)60多家分店，他只去過(guò)少數(shù)幾個(gè)，公司靠系統(tǒng)和制度管理運(yùn)轉(zhuǎn)，充分授權(quán)，員工晉升考評(píng)很透明，自己沒(méi)有否決權(quán)和投票權(quán)，一年只針對(duì)公司的年度計(jì)劃簽一次字。
隋政軍隨口說(shuō)了一些在木屋燒烤夢(mèng)想成真的故事：一位17歲入職木屋燒烤第一家店的收銀員，現(xiàn)在已是木屋燒烤的財(cái)務(wù)總監(jiān);一位曾經(jīng)的燒烤學(xué)徒，13年后成了木屋燒烤的股東;一位普通得不能再普通的擺地?cái)偟霓r(nóng)民，在多年前加入木屋燒烤后，到今天已經(jīng)慢慢成長(zhǎng)為公司的品質(zhì)維安總監(jiān)……
這一系列屌絲逆襲的故事，讓木屋燒烤的員工們堅(jiān)信，人人都有機(jī)會(huì)。這或許驗(yàn)證了木屋燒烤的員工職業(yè)晉升體系的高效。木屋燒烤有三個(gè)晉升梯隊(duì)，按不同工種逐級(jí)向上，這在很大程度上解決了連鎖企業(yè)后備人才培養(yǎng)的問(wèn)題。
除了晉升之外，木屋燒烤還會(huì)給三年以上的老員工分紅、投資的機(jī)會(huì)，而每天店里的營(yíng)業(yè)額如果超出一個(gè)固定的基數(shù)，會(huì)拿出一部分來(lái)給員工分分紅。木屋燒烤也扶持內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，如果某個(gè)員工能確保木屋燒烤的品質(zhì)，就可以申請(qǐng)當(dāng)總經(jīng)理到一個(gè)新城市開(kāi)店，木屋燒烤提供資金支持，員工會(huì)有股權(quán)。
隋政軍稱(chēng)，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是文化和團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化則是一個(gè)企業(yè)最核心的東西。木屋燒烤建立了信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。
正是憑借著創(chuàng)始人隋政軍的格局和眼光，以及現(xiàn)代化的管理制度和高效的后臺(tái)信息系統(tǒng)，極強(qiáng)的跨區(qū)域復(fù)制能力，以及平等信任的企業(yè)文化，木屋燒烤才逐漸成為了餐飲市場(chǎng)不可忽略的強(qiáng)勁力量，并一步步迎來(lái)越來(lái)越廣闊的發(fā)展空間。
(深圳餐飲)木屋燒烤,一家神奇的連鎖燒烤店，文章來(lái)源：餐飲公會(huì)
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