炭化竹筷,顏色深一些的筷子。碳化筷有什么好處？
深圳人喜歡夜生活，喜歡吃夜宵，特別是夏天,燒烤+啤酒就成了很多人的首選，經(jīng)常吃燒烤的人對木屋燒烤肯定不陌生。 自2013年始井噴發(fā)展至今，燒烤界尚難有一個強大統(tǒng)治力的品牌獨步天下，更多呈現(xiàn)出一種群雄爭霸的亂戰(zhàn)格局。2003年創(chuàng)立于深圳的木屋燒烤是其中最具野心的企業(yè)之一;
創(chuàng)始人隋政軍的構(gòu)想證明了這一點——6年內(nèi)要做百城千店，每年100億營業(yè)額，終極目標甚至是十年內(nèi)超越肯德基、麥當勞;
要想實現(xiàn)如此宏大的戰(zhàn)略規(guī)劃，木屋燒烤的底氣從何而來?
跨區(qū)域直營奠定格局
直營連鎖是最考驗企業(yè)內(nèi)功的經(jīng)營方式。如果看中式燒烤連鎖店的數(shù)量，是百度烤肉最多而非木屋燒烤。但是加盟連鎖店的管理、財務、運營均為獨立，和直營連鎖相比，其發(fā)展難度并不算大。
從2003年創(chuàng)立以來，木屋燒烤隨后一直在堅持直營跨區(qū)域發(fā)展。為什么偏要知難而上?在木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍看來，如果發(fā)展加盟連鎖，固然擴張速度會非?？?，但是，對企業(yè)自身的產(chǎn)品質(zhì)量控制、品牌美譽度等方面都有害無益。
木屋燒烤北上的故事，最能體現(xiàn)隋政軍當初的決心。當時，木屋燒烤在深圳已經(jīng)開了八家店，隋政軍隨即做出了一個出人意料的決定：向北京進軍。
▲ 木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍。
餐飲企業(yè)的跨區(qū)域直營一直都是難題。不同的飲食文化，不同的口味差異，以及對當?shù)厝藖碚f陌生的品牌，都成為跨區(qū)域直營的陷阱。
很多人覺得不可思議，說隋政軍瘋了，在深圳賺得錢好好的，為什么跑到北京去開店?但是隋政軍覺得必須這么做，他的目標是做全國連鎖，拿不下北京，你怎么好意思叫全國連鎖?
全國連鎖一直是隋政軍的夢想，在他轉(zhuǎn)行做餐飲之前，一直在上市公司和跨國企業(yè)里做高管。因此，創(chuàng)業(yè)之后，木屋燒烤對標的企業(yè)始終都是“能做全國直營連鎖”的大企業(yè)。
但是，剛到北京，地域差異帶來的沖擊就讓隋政軍始料未及。比如，木屋燒烤的烤串延續(xù)其在深圳的分量，以“串”為單位，但是每次上菜之后，客人都感覺分量小。于是木屋趕快調(diào)整策略，以“份”為單位點菜。
再比如，木屋燒烤在深圳的店中午都是不營業(yè)的，而在北京，中午營業(yè)還是歇業(yè)?北京店與總部產(chǎn)生了激烈分歧。最終，北京區(qū)的負責人堅持多調(diào)配人力，中午營業(yè)。后來的事實證明，這樣的改變是對的。
▲ 木屋燒烤北京歡樂谷分店。
各種不適應，加之選址失誤，使得木屋燒烤進京跨區(qū)域經(jīng)營的第一年，遭遇了嚴重虧損。隋政軍趕快復盤，分析失敗的原因并制定改革方案。進而不斷試錯，再開第二家、第三家……最終，伴隨一次次坎坷，北京、上海兩地市場都被隋政軍拿下了。
隋政軍經(jīng)常說，很多人都喜歡講成功的經(jīng)驗，但其實，正是多次失敗經(jīng)歷中的經(jīng)驗教訓，才讓他們找到了離成功最近的路。
而隋政軍現(xiàn)在的目標是，拿下成都和重慶，因為，能拿下小吃之都，對一家餐飲企業(yè)而言才能稱為真正意義上的成功。而他在這一過程中依然保持著平常心，跟去重慶開店的經(jīng)理說，你要隨時準備接受失敗。
截止目前，木屋燒烤在全國直營連鎖店已達到64家，是全國直營連鎖最多的燒烤餐飲企業(yè)。而且也是中國燒烤界第一個在北京、天津、上海、深圳、廣州等全國所有超一線城市均完成了戰(zhàn)略布局的中式燒烤連鎖品牌。
有了后臺管理系統(tǒng)才能有科學發(fā)展觀
能夠從一家15名員工的小店快速快速擴張成60多家跨區(qū)域的直營連鎖店，木屋燒烤的功夫絕非都花在了臺前，在幕后，現(xiàn)代化的科學管理，包括對IT技術(shù)的使用以及對信息大數(shù)據(jù)的整合利用同樣對其取得的階段性成績居功至偉。
隋政軍曾經(jīng)做過三洋電器中國區(qū)市場總監(jiān)。大企業(yè)工作的經(jīng)歷，讓他對大企業(yè)的構(gòu)架有更深刻的認識。從創(chuàng)業(yè)之初，隋政軍就認為，架構(gòu)搭建決定了整個企業(yè)的容量。因此，他把公司管理、物資加工配送中心和門店這三塊分離。給木屋燒烤打造了更科學的構(gòu)架。
如果構(gòu)架是一個人體的骨架，那么木屋燒烤的IT系統(tǒng)就如同給人體賦予生命的血管和神經(jīng)。
▲ 木屋燒烤的部分菜品展示，烤串多結(jié)合大眾口味。
“看住一個店跟看住一片店，是有本質(zhì)不同的?！彼逭娬f，跨區(qū)域經(jīng)營，需要一個復雜的后臺系統(tǒng)，否則隨著店面的增多，整個管理都會陷入混亂。2年前，在拿到天圖資本1億元的投資時，隋政軍曾在公開場合表示，木屋燒烤將用部分資金加快自己IT后臺系統(tǒng)的建設(shè)進程。
作為整個IT后臺系統(tǒng)的一部分，木屋燒烤的后臺管理公開系統(tǒng)即將上線。上線之后，一切管理都變得簡單。例如，全國60多家店，各個城市的店不同時間段換燈泡，換水龍頭，換風機，可以直接在手機里下單。報修之后，系統(tǒng)會自動跟進，什么時候接單、什么時候維修以及修完后的評價。而評價匯總用于考核激勵。木屋燒烤現(xiàn)在的培訓系統(tǒng)、考核系統(tǒng)都已經(jīng)能夠在線上完成。
而整個系統(tǒng)的建設(shè)，需要幾年的時間不斷開發(fā)、升級。有了這些系統(tǒng)，木屋燒烤也就有了連鎖的本質(zhì)和核心。如同一個人有了思維和血肉，才能有科學發(fā)展觀。
除此之外，木屋燒烤通過對銷售、產(chǎn)能、席位、集客、客流和客源品質(zhì)的分析，建立了一個盈利的商業(yè)模型，知道什么樣對他們是最優(yōu)的。從選址、評估、建店、菜單配置、集客方式、后續(xù)運營管理，到后面顧客體驗的維護，是一整套完整的體系。這個體系中的要每個點都不出錯，才能保證最后他們能有15%左右的利潤率。
營造以信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化
曾有人問隋政軍，木屋燒烤有什么好?他常說，沒有什么特別好，只是每個環(huán)節(jié)都不錯，加起來就能形成一個不錯的系統(tǒng)。這話看似簡單，但要想真正做到卻有個至關(guān)重要的前提：強大的企業(yè)凝聚力。
隋政軍認為，一個企業(yè)，其實是屬于顧客和員工的。怎么樣真正的把這個企業(yè)做成員工成長和發(fā)展的平臺，這才是核心。
到木屋燒烤來的員工，得到的并不是僅僅是每個月的工資，而是能讓素質(zhì)有所提升，能夠?qū)W到一技之長，從而改變?nèi)松?/p>
隋政軍從不會把自己的親戚弄到公司來，因為在他看來，搞家族企業(yè)最大的問題是，真正優(yōu)秀的人才看不到希望，同時，他也不可能得到真正的信任。
▲ 木屋燒烤的餐廳多采用木質(zhì)結(jié)構(gòu)，延續(xù)“木屋”風格。
而沒有了希望和信任，一個企業(yè)談何長久?
一個企業(yè)負責人的作風，會影響到整個團隊的氛圍。隋政軍到店里吃飯，也會和普通顧客一樣排隊、等位，有他做表率，為企業(yè)充分樹立了一個平等的氛圍。
隋政軍也很信任同事，在全國60多家分店，他只去過少數(shù)幾個，公司靠系統(tǒng)和制度管理運轉(zhuǎn)，充分授權(quán)，員工晉升考評很透明，自己沒有否決權(quán)和投票權(quán)，一年只針對公司的年度計劃簽一次字。
隋政軍隨口說了一些在木屋燒烤夢想成真的故事：一位17歲入職木屋燒烤第一家店的收銀員，現(xiàn)在已是木屋燒烤的財務總監(jiān);一位曾經(jīng)的燒烤學徒，13年后成了木屋燒烤的股東;一位普通得不能再普通的擺地攤的農(nóng)民，在多年前加入木屋燒烤后，到今天已經(jīng)慢慢成長為公司的品質(zhì)維安總監(jiān)……
這一系列屌絲逆襲的故事，讓木屋燒烤的員工們堅信，人人都有機會。這或許驗證了木屋燒烤的員工職業(yè)晉升體系的高效。木屋燒烤有三個晉升梯隊，按不同工種逐級向上，這在很大程度上解決了連鎖企業(yè)后備人才培養(yǎng)的問題。
除了晉升之外，木屋燒烤還會給三年以上的老員工分紅、投資的機會，而每天店里的營業(yè)額如果超出一個固定的基數(shù)，會拿出一部分來給員工分分紅。木屋燒烤也扶持內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，如果某個員工能確保木屋燒烤的品質(zhì)，就可以申請當總經(jīng)理到一個新城市開店，木屋燒烤提供資金支持，員工會有股權(quán)。
隋政軍稱，他們的核心競爭力是文化和團隊，團隊和企業(yè)文化則是一個企業(yè)最核心的東西。木屋燒烤建立了信任為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。
正是憑借著創(chuàng)始人隋政軍的格局和眼光，以及現(xiàn)代化的管理制度和高效的后臺信息系統(tǒng)，極強的跨區(qū)域復制能力，以及平等信任的企業(yè)文化，木屋燒烤才逐漸成為了餐飲市場不可忽略的強勁力量，并一步步迎來越來越廣闊的發(fā)展空間。
(深圳餐飲)木屋燒烤,一家神奇的連鎖燒烤店，文章來源：餐飲公會
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